初识 OKR

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1 什么是 OKR

OKR，目标与关键结果管理法。

**O**：即目标。企业层面的目标，来自企业对战略和业务逻辑的本质思考，好的目标，应该能把握主要矛盾，合理取舍，明确打法，从而形成有效的战略聚焦。团队、个人层面的目标亦如此。

**KR**：即关键结果，既是实现目标的策略，也是跟进目标落地的路径，衡量目标实现程度的里程碑。好的 KR，应该是兼顾长短期利益、ROI 更优的策略。

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  • 从宏观上看，OKR 是一整套企业目标管理体系，帮助企业基于战略构建目标网络，推动组织围绕目标开展协作、朝一致的方向高效前进。
  • 从微观上看，OKR 是一套高效工作的方法，要求我们思考问题的本质，找到正确的方向，选择 ROI 更优的策略，实现真正意义上的聚焦。

2 为什么要使用 OKR

进入 2021 年，OKR 热度首次超过 KPI，近一年希望引入 OKR 的企业数量激增。

2.1 对比 kpi

我们先来看看我们熟悉的 kpi 全意：kpi，即关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。

KPI 法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上 “二八原理” 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

kpi 就是这样一套方法，由企业的战略目标分解后形成多个关键绩效指标（比如销售今天卖某产品的任务是卖出 100 万台设备，就是一项 kpi）。

kpi 有三层内涵：
1.第一层在于作为衡量各职位工作绩效的指标，各个职位的工作绩效以决于公司的战略目标。此可谓微观层面，在个人层面衡量职位人员的工作质量；
2. KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
3.最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：

  • S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
  • M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
  • A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
  • R 代表有关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合；
  • T 代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

2.2 新变体 kpa

KPA（Key Process Area）意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。

同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个 KPA 都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

2.3 企业端需求洞察

管理的核心是应对不确定性，让组织持续进化是应对不确定性的根本

2.3.1 VUCA 时代的根本特征是不确定性，带来了一系列重要影响：

1. 未来越来越难以预测
过去的成功经验不一定还有效，企业经营从打赢一两场关键战役的有限游戏发展为需要不断自我革新的无限游戏。
这在于未来企业面对的市场变化越来越复杂，产品越来越多元化。比如过去销售团队目标每年卖递增数量的冰箱，但现在，可能每年甚至每个季度出售的产品、服务都不相同，企业需要的是一个不断适应市场的销售团队。

2. 商业要素在快速重组，商业模式在不断更新
行业的整合、发展、新的模式和竞品往往来自于行业之外。

3. 创新越来越成为核心驱动力
如今，企业提供产品和服务，本质是在提供满足用户新需求的新知识。知识的生产、沉淀与更新是根本。

2.3.2 变革成为常态

为了应对不确定性，近十年来，企业在加速变化，变革成为常态。“敏捷”、“迭代”、“去中心化”、“涌现”、“自组织” 等一系列热词，都是企业应对加速变化时
代的体现，由此带来了企业经营逻辑和增长方式的转变：

-战略层面：从长远规划转向敏捷迭代

过去企业做战略通常要看 3-5 年，前提是市场允许你保持线性增长的合理预期。今天，非线性增长成为普遍情况，企业更加聚焦在眼前的半年或一年，以更快的速度应对市场和需求变化。

-组织层面：从科层制、条线式运作，向分布式决策、网络化协作的方向发展

科层制最大的特点，是指令式的上传下达，每一层都依赖上一层的决策，较为被动、低效，也难以产生创新。分布式、网络化的组织里，每个节点（团队或个人）都更加自主的决策和行动，主动发起协作，更及时的响应变化，涌现更多创新。

-文化层面：从强调管控、一致到更加多元化、兼容并蓄

强调管控也是科层制组织特征的延续，今天的组织需要更多样化的思想和实践，产生新的变化，在内外部形成更加健康的生态，才能产生更多可能性。

2.4 人才端需求洞察

2.4.1 “Z 世代” 和 “强个体”

-第一个现象是 “Z 世代”

这些 95 年以后出生的人群已步入职场，“跨时代人才结构” 成为管理者的新课题。
“Z 世代” 是数字时代的原住民，他们更加开放、自我，喜欢新鲜感，不喜欢被约束，看重体验与意义。管控、指标等传统管理方式难以激发这些年轻人的活力。

-第二个现象是 “强个体”

数字基础设施使得个体拥有更充分的信息和知识，使沟通更平等，并通过个体之间的联结与协作放大了个体能力。例如飞书等办公协同工具、抖音等直播平台，让更多的人以更快的方式分享信息并高效协同。这让个体在选择工作时拥有了更多的主动权和可能性。

2.4.2 “Z 世代” 和 “强个体” 带来了新的变化：

-优秀人才的工作动机在变化

在雇主选择上，更看重价值认同；在工作中，更加重视工作的意义、成就感、自我价值的实现；在激励上，与优秀的人一起做有意思、有挑战的事，相比薪酬和头衔是更好的激励。

-个体与组织之间是更加平等的共生关系，而不再是一种 “指令 - 服从” 的关系

共生关系下的管理更加强调协同。人才更能被意义所驱动，要有更加宽松、柔性的环境让人才自主发挥，主动响应和解决问题，让创新涌现。

2.4.3 体系化管控 vs 协同

由此带来的影响是，体系化管控的有效性在降低，协同更加重要。而要实现更好的协同，就需要：

-用一致的愿景和方向来协调组织的行动

-More Context, Less Control：保持信息透明、通畅是高效协作的必要基础

复杂理论先驱 John Holland 在《Hidden Order》（隐秩序）这本著作里，定义了复杂性组织的两个基本特征：

①没有人拥有完整的信息，即使 CEO 亦如此；

②没有人能准确预测行为的后果，复杂系统的整体行为是无法通过还原论来预测的，它是在各个部分相互作用中逐渐涌现出来的。对于复杂的适应性系统（组织），最简单又最有效的管理方式是让组织里的人拥有一致的愿景和方向。从而能让组织的各个部门在遇到不同的场景、问题时能以一致的原则高效行动。

2.4.4 OKR 是符合上述需要的管理方法：

  • OKR 让每一位员工了解组织的整体目标，找到自己工作与组织目标的联系，获得意义与成就感
  • 逻辑清晰的目标，能最大程度降低沟通和共识成本，让协作更有效
  • 情况变化时，目标随之调整，新的目标通过 OKR 迅速传递到组织各部分
  • 通过构建开放、透明的组织目标网络，让组织各部分自主行动

2.5 OKR 不是万能药

OKR 不是万能药，正确认识 OKR 才能用好 OKR。OKR 确有价值，但也不应被神化。方法的先进性不能代替人的作用，以下三点不属于 OKR 范畴：

第一，OKR 并不解决战略规划的问题

OKR 能够帮助企业更好地思考和落地战略，但不是用了 OKR 就有更好的战略。OKR 本质是一种人人皆围绕战略在主动思考并度量结果的方法和工具。

第二，OKR 不能代替领导力

  • 仅仅设定一个目标并不能带来成功，领导者、管理者带领团队共同努力，才能更好达成目标
  • 各级管理者都必须主动思考业务本质和最佳路径。
    -通过 OKR 分派任务，是对 OKR 的误用，更是管理上的懒政

第三，OKR 不是绩效考核

-目标管理让员工专注思考如何实现目标，绩效考核专注于对员工所做贡献给予公平回报，前者是价值创造，后者是价值分配，二者有本质区别

  • 领先实践主张将目标管理和绩效评价解绑。例如谷歌、字节跳动，OKR 作为目标管理工具，绩效考核通过 360° 评价实现。如果直接考核 OKR 达成率，组织势必又将陷入 KPI 式的讨价还价，也更容易滋生短期行为。

OKR 分析框架

  • 2 个投入要素：变革领导力、OKR 认知
  • 5 个产出要素：聚焦、协同、跟进、激活、工作产出

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  1. 变革领导力和用户的 OKR 认知正向强相关，而 OKR 认知和后续产出强相关，因此 OKR 实施前期和高层管理者达成共识，获得高层管理者的亲身参与和资源投入就变得至关重要。
  2. 用户对 OKR 的认知是 OKR 落地的催化因素，直接影响聚焦、协同、跟进、激活四大价值的实现程度；
  3. 聚焦、跟进、激活对组织和个体的目标达成有显著影响，协同对组织和个体的工作产出有间接影响

3 案例

3.1 初创示例 - 懒人易健

3.1.1 背景

懒人易健 成立于 2017 年，是一家互联网健身公司。作为初创团队，懒人易健希望通 OKR 提升协同效率、聚焦战略、决策响应、员工自驱。之前的 OKR 工具做到了聚焦，但是协同功能达不到需求。

3.1.2 落地应用

与飞书 OKR 合作之后，懒人易健采用高管先行，逐步渗透到关键职能部门，最后全员推广的试点模式落地 OKR。在落地应用 OKR 的过程中，懒人易健也总结了四大关键策略：

1）把落地推广 OKR 提升至公司战略管理高度

导入阶段，OKR 推广负责人由总裁助理直接跟进，避免 OKR 与绩效绑定；同时，CEO 充分授权推广负责人，负责人全程把控 OKR 推广节奏并督促节点动作完成。

2）积极打造 OKR 标杆

推广初期，针对员工的不适和疲软状态，提供激励方案，对 OKR 执行效果进行评选评优。

3）努力营造 OKR 文化氛围

推广过程中，将飞书 OKR 团队提供的物料和节日节点结合，持续宣传 OKR，提升员工热情和感知。

4）与飞书 CSM 团队紧密合作，共同探索符合企业场景的应用方案

应用阶段，飞书 CSM 团队专门针对对齐会、跟进会、复盘会等关键会议重点辅导，不断提出改进和优化方案，打造最适配懒人易健的应用方式。

3.1.3 价值

在使用了一年飞书 OKR 后，懒人易健 CEO 戴立平表示 “现在如果不用 OKR 会有失落感，没有 OKR 不知道怎么工作”。把 OKR 融入到日常工作中，也为懒人易健带来了三大价值：

1）通过 OKR 的对齐，提升员工的目标感和聚焦度
使用了飞书 OKR 后，懒人易健从目标单纯自上而下的拆解转化为大家写好 OKR 后进行对齐，保证了员工对目标有一致的理解。

2）通过飞书 OKR 的 “划词评论” 和 “@” 功能，有利于追踪进度和清晰透明
由于飞书 OKR 可以 @任何人 ，打通了信息的边界，信息的透明公开保障了进度的可跟踪。

3）提升员工自驱，打造组织可持续发展能力
自主思考目标的过程打开了员工的局限性，复盘的过程帮助员工总结经验教训，这两点促进了员工的持续成长和组织发展。

3.2 成长型示例 - 老虎证券

通过发力互相具有协同性的多元化业务、形成飞轮效应是很多公司筑高护城河并最终成为行业巨头的核心战略。作为一家快速成长中的金融科技企业，老虎证券把 OKR 作为战略落地、复盘追踪、提升协同的工具，促进了战略执行和管理效率的提升。

3.2.1 背景

老虎证券成立于 2014 年，凭借自研交易平台 Tiger Trade，公司迅速成为投资者交易美港股的首选平台并于 2019 年 3 月登陆纳斯达克。 2020 年 10 月，老虎证券成为华人地区最快突破百万开户客户的港美股互联网券商。

3.2.2 落地应用

老虎证券在经历了初创期之后，希望以经纪业务为核心，同时发展投行承销、ESOP 员工期权管理、资产管理 / 财富管理等业务，各板块相互赋能，C 端和 B 端相互加持，打开业务的增长之门。“如何能够快速拓展新业务，并在多个业务间协调一致相互配合”、“如何在长链条、跨度大的部门之间形成有效协作” 是老虎证券面临的挑战之一。采用 OKR 目标管理方法，不仅可以对公司未来的几大战略赛道进行持续追踪和复盘，还能促进团队部门间的协同和对齐。在后期调研反馈中，老虎证券总结了三大落地推广 OKR 的经验：

1）高层足够重视，并能找到公司和团队的痛点，才能实现有效的落地。
2）需要有实体机制的承载 OKR 的核心理念，才能保证推行动作不会变形。
3）OKR 需要与绩效考核解绑，才能避免目标设定过于保守、因为利益而排斥挑战性目标的问题，从而保护大家的创新动力。

3.2.3 价值

-降低共识成本：

围绕战略的一致性，降低共识成本，让协同的效果更好

-落实战略目标：

OKR 不是拿来交作业、搞两张皮的，是需要通过跟进来落实战略目标

-尽早暴露问题：

内部的管理问题能够在更早的时候清晰地被暴露出来

-追踪工作进展：

周报、“飞阅会”、季度 review 等机制，更好地追踪事情的进展和工作的落实情况

-提升管理效率：

工作方式的改变也提升了管理效率，如复盘会议的专注度更高、内容更加充实、覆盖范围更广泛

3.3 成熟公司的变革之道 - 旭辉集团

成熟期的公司组织完备，业务规模化，但仍需“未雨绸缪”，坚持创新和变革。规模型企业或追求转型的企业对创新的需求，必须要打破既定的流程与模式，激励和释放自下而上的创新能力，开辟更多的盈利空间。

3.3.1 背景

旭辉集团2000年成立于上海，其控股股东旭辉控股（集团）2012年在香港主板整体上市（00884.HK），是一家以房地产开发、运营和物业服务为主营业务，定位于“美好生活服务商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团。“房住不炒”时代，地产行业主动选择更加敏捷的管理模式。

正如旭辉控股CEO林峰在2021年新年致辞中提到：“2020年，我们管理优化、创新提效。我们在集团总部全面推行OKR，以提升伙伴们的工作自主感与成就感。”

旭辉的管理架构转变为“总部大平台+区域小集团+项目集群”的三级体系，集团总部逐步转型为战略引导、能力培育、机制制定的大平台，区域集团要承担业务发展的责任，而OKR和数字化管理则是让“三级管控”体系保持透明高效的关键所在。

旭辉总部管理层认为：“OKR是一个助力创新项目的好工具。在这个市场环境迅速变化的情境下，总部应该起到战略研究、创新规划、数字化变革、产品标准化、协助孵化等关键作用。OKR的快速迭代、创新自驱等特点是地产总部做好创新突破良好的氛围和土壤。”

3.3.2 落地应用

旭辉通过三大关键要素保证了OKR的顺利落地：

1）建立沟通，达成共识

在思想上，高层要让中层管理者和普通员工认识到——使用OKR是顺应时代、不得不做的事情；在行动上，通过读书分享会等活动，帮助员工建立并加深认知。

2）通过培训和辅导赋能员工

通过聘请外部讲师进行培训、在会议过程中进行辅导等方式，帮助员工从实践中理解如何运用OKR(外部培训+内部培训+实践中灌输)。

3）将OKR融入日常管理

集团高层必须要有清晰的愿景战略，将OKR作为战略落地和团队日常目标对齐的工具。

3.3.3 价值

从2020年6月份开始进行推广至今，旭辉已经使用了近一年的OKR。在使用的过程中，旭辉也在企业内部对员工进行了调研，其中85%的员工都认为OKR对工作和成长有较大价值。从调查问卷的反馈总结出以下四大价值：

1）快速迭代、创新自驱、敏捷探索，为公司寻找第二、第三条发展曲线。

2）透明的信息促进沟通和协同
员工可以看到同事、上级、公司的OKR，并基于自己的目标进行沟通交流，为公司的长期价值进行协同配合。

3）统一的语言体系提升思考和共识
OKR帮助员工用结构化的方式表达想法，统一语言体系，更容易实现共识和聚焦。

4）与绩效考核的脱钩激发员工自驱和创新
OKR要求员工自己提出目标，目标的完成度不直接映射到绩效考核结果，推动员工去设定更有挑战性的创新目标、承担更多的责任。

5）阅读他人的OKR辅助学习和成长
通过阅读他人的OKR，学习他人的思考方式，让每一个人可以获得持续性的个体成长。

4 怎样落地OKR

4.1 落地方案

OKR的落地方案包含落地方式、覆盖范围、运营周期等，其制定过程也是企业对自身的组织形态、部门构成、管理方式、人才观念等要素进行分析研判的过程。知己知彼，才能找到最适合自己的，也是最优的落地方案。

从市场实践来看，对于人数较少、部门构成较为简单的小型企业，一般采取直接全员推广OKR的落地方式；对于组织复杂度较高的中大型企业，可以先采取局部试点的方式，再逐步推行至全员。

4.2 角色支持

从成本角度来看，企业在落地OKR的过程中引入外部角色是一种“更低成本”的实现方式。熟悉企业内情的组织内部角色有助于成功地发起和推进项目，而专业的外部专家能够借助成熟的方法论和已有的行业经验帮助企业“避坑”，大幅降低试错带来的时间损失、资金损失、人力投入损失、员工对管理层的信任度损失等。内外两种角色相辅相成，发挥各自的长处，能够有效支撑OKR的顺利落地，实现共赢。

市场实践证明，以下两类角色能够帮助企业更加有效的实施OKR：

  • 内部角色：
    包括OKR负责人、OKR运营团队、OKR推广大使、OKR认证教练等

  • 外部角色：
    包括OKR解决方案专家、OKR培训师、客户成功经理等

4.3 关键措施

工欲善其事，必先利其器。OKR的成功落地需要提前做好多种准备。调研及市场实践显示，企业落地OKR的三大关键措施包括：高层共识会（94%）、引入专业培训（86%）以及伴随OKR落地的绩效体系优化（51%）。

4.3.1 高层共识会

OKR的引入涉及管理思维和方式的转变，高层管理者需要在一定程度上达成共识，才能在后续OKR实施阶段力出一孔，推动项目顺利落地。高层共识会是目前市场实践中最被认可的一种方式，一方面通过共识会可以再一次导入和对齐OKR理念、确定实施策略和方案，为OKR落地夯实顶层建设；另一方面，还可以借此机会商讨并确认后续的资源投入、人员安排、推广及运营计划等议题，提前做好资源规划和配置。

4.3.2 引入专业培训

这是外部顾问的重要价值之一。借由外部专家的理论沉淀和实践经验积累，良好的专业培训不仅能够帮忙企业管理层和员工深入了解 OKR 理念、产品及实施方法，还能“手把手”地针对用户的OKR书写和设定情况进行复盘和指导，并解答实操过程中的疑难问题。

4.3.3 伴随OKR落地的绩效体系优化

KPI管理方式将指标与考核强关联，导致组织在设定指标目标时反复博弈，考核时锱铢必较。相比于传统的绩效管理方式，OKR更注重于聚焦组织关键目标，通过自上而下与自下而上相结合的方式，充分激发人的内在动机，思考目标的意义和价值，明确实现目标的路径和方式，并以较快频率进行复盘和迭代。同时，OKR强调信息的公开共享，通过员工的广泛参与和团队间的密切协作，驱动整体目标达成。

基于OKR的特点及优势，我们建议采用价值创造（OKR）加价值评价与分配（360评估）的方式优化绩效体系，并将OKR产生的工作成果和价值（而非OKR达成率）作为360评估的重要依据。

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4.4 实施流程

OKR的实施步骤遵循经典的“PDCA”目标管理流程。以年度为例，OKR的运行一般遵循：目标制定-过程跟进-总结复盘-考核应用四步实施流程，并形成闭环管理。在一个年度内，会有多个双月或季度OKR周期，此周期内主要以目标制定-过程跟进-总结复盘三个环节形成的小闭环进行运作。

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4.4.1 目标制定

相比于传统的自上而下制定目标的方式，约2/3的参调企业采用“自上而下与自下而上相结合”的方式制定公司和部门OKR，并互相对齐和调整。

4.4.2 跟进执行

关于OKR的管理周期问题，各有46%的企业以“双月”和“季度”为单位运营OKR，二者比例相当，都是市场实践主流；同时，在一个OKR管理周期内，57%的参调企业以“周例会”形式跟进OKR执行情况，比例远高于“双周例会”（20%）和“月例会”。

此外，执行过程中的跨团队目标对齐必须要注意，当目标发生变化时，目标发生变化的一方需要更新OKR，并及时通知协作方。

4.4.3 总结复盘

  1. 问题分析，总结经验教训
  2. 审视团队成员的OKR达成情况
  3. 审视部门OKR的达成情况
  4. 分享知识、经验或心得
  5. 调整工作策略、打法
  6. 对团队成员的OKR进行打分
  7. 即时认可、反馈

4.4.4 结果应用

实践发现，OKR要发挥最大的价值，则应该将OKR与绩效脱钩，也就是不把OKR达成率作
为绩效评价依据，而应评价员工实际产出的价值，否则OKR就变成了事实上的KPI，起不
到充分自驱、减少博弈的作用。

4.5 5大成功因素

成功实施OKR需要关注五个关键因素：

  1. 高层管理者的积极参与
  2. 把OKR应用到日常管理
  3. 创造良好的实施环境
  4. 便捷高效的OKR系统
  5. 专门的OKR运营团队

1.“总”-高层管理者的积极参与

CEO最重要的职责之一就是打造组织，最重要的产品是企业本身。

具体到OKR的落地上，一方面，高层的深度思考才能为组织提供明确的战略方向和上下一致的理解。另一方
面，高层的以身作则和率先垂范才能展现充分的决心并给予足够的推动力，为OKR的落地和深度应用创造关键的条件。调研也显示，高层的充分投入是OKR成功的首要因素。

OKR的引入是一次管理变革，一定会遇到阻力，所以必然是一把手工程，一把手的全程关注和亲身参与才能保证变革的顺利推进。

2.“事”-把OKR应用到日常管理

OKR不是项目管理，不是交给上级看的作业，而是用来落地战略、实现目标的管理方法。

企业要用好OKR，就要用OKR做好PDCA的闭环管理，避免形式主义“两张皮”。

很多企业关心如何才能把OKR落到实处，实践证明，最直接有效的方法就是把OKR用到日常管理的全过程。比如，制定好团队的季度OKR之后，月例会、周例会上就用OKR来跟进团队目标、个人目标的详细进展，定位问题，形成解决方案，推动目标达成。到了季度末，再通过OKR做团队、个人的目标回顾，总结得失，优化形成下一个周期的OKR，如此形成良性循环。

3.“人”-需要专门的运营团队才能发挥OKR的长期价值

人是企业最重要的资产，人才的培养和发展也是企业提高核心竞争力的关键。OKR通过重塑人的思维方式和工作方法，从“任务式”向“围绕战略主动思考和行动”转变，助力企业实现长期的人力资本增值。这一过程无法一蹴而就，需要专门的内部运营团队打持久战，通过逐步深入的宣贯、培训、赋能，并结合实际场景的应用来持续干预和塑造。

4.“工具”：便捷高效的OKR系统

乔布斯说过：如果你给人们非常好的工具，他们自然会把事情做得越来越好。

专业的OKR系统可以在实施OKR的全流程中为组织和用户提供支持，充分发挥OKR的价值：
目标制定阶段，可以通过OKR系统公示目标，获得共识，如有异议可以快速沟通对齐；
过程跟进阶段，可以通过OKR系统定期更新工作进展情况，及时暴露问题，而不是等到事后再补救；
总结复盘阶段，可以通过OKR系统回溯历史信息，定位问题根源，总结经验教训。

市场实践反馈，强大的在线工具对OKR方法的实施具有明显的促进作用，能够让OKR变得更加公开、透明，易于同步、对齐、协作及跟进。

5.基础支撑：创建良好的实施环境

营造良好的OKR实施环境，可以帮助组织打造“开放透明、敏捷高效”的企业文化。

良好的实施环境包括“看得见”的资源投入，比如人员投入、时间规划、培训课程、学习资料等，以及“看不见”的基础支撑，比如企业文化、沟通机制、人才观念等，从而激发团队成员共同参与、共同创造的热情。例如有些企业在推广OKR的过程中，积极营造OKR社区氛围，让愿意分享OKR理念和团队实践的内部员工，成为传播OKR的“星星之火”。

5 结语：工具重塑工作方式

好的工具对于企业发展有三个层次的重要作用。

首先，文化和经验是容易稀释的，但工具会留存并不断迭代，用户的能力和效率也会随着工具的更新而提升。

其次，企业最重要的资产是优秀的人。好的工作方法往往是由优秀个体创建的，也会随着他们工作的变动而流失。如果这一套工作方法和实践经验作为工具沉淀下来，就会一直稳定地留存在组织里，并能快速地被他人继承和传播。

最后，工具更深层次的价值在于，它能改变人的行为，而行为的改变会影响组织的文化和价值取向，最终重塑工作方式，让工作能保持“Keep work simple and keep employees happy”的简单纯粹。

当企业成功落地和应用OKR，未来会给组织及个人带来什么样的沉浸式体验和改变，让我们拭目以待。